改革开放之前，经济结构单一，民营经济基本只存在于书面上，国有企业除了包揽员工的吃喝拉撒睡以外，在生产经营方面也没有发挥空间，完全是按照政府主管部门的规划和指令运转。那个时候的企业不是“大而全”就是“小而全”，与核心产品沾边的产品都做，企业运转所涉及的设施都配套。这些企业并不仅仅是研发、制造、销售一条龙这样的“全”，而是大企业产品从零配件到包装材，大部分关键组成部分基本上可以自给自足、生活教育设施一应俱全的“全”，小企业的情况不同程度也不同，核心业务不突出的被称为“小而全”。“大而全”、“小而全”的结果我们都看见了，核心竞争力不突出、产品质量低下、企业经营负担重。经过沉痛的国企改制和市场经济的冲击、洗牌，能够果断切割的企业，便轻装上阵华丽转身成为市场的宠儿，而那些底子薄、产品落后的企业只能在员工的泪水中倒下。因此国内圆柱模板企业要深刻吸取以前的教训。
当下的圆柱木模板企业，经过多年的洗牌、沉淀，品牌聚集度越来越高，面对竞争加剧和发展需要，很多企业在走多元化经营的道路，多品牌、多产业已经成为大牌企业的标配。也有一些企业有意无意间地走向“大而全”，一些企业不断往产业链上下游延伸，原材料、设备、房地产都是目标产业。试想一下，欧美、日本的汽车企业具备“大而全”的条件，那些经营管理者具备了经济头脑，却坚持专业分工且不断分工细化，必然有其道理。以上的历史经验和先进的 企业发展经历告诉我们，“大而全”对制造企业发展不利的。在圆柱模板行业，“大而全”已经成为企业发展的绊脚石。 先，影响经营聚焦。每个人的精力和能力都是有限的，虽可通过团队来解决，但层的能力不足依然难以克服，这样容易导致企业经营方向不明确，核心竞争力不突出。其次，自给自足会由于自家需求降低要求，导致产品质量下降， 终降低竞争力。再次，利益分配被打破，一些员工在利益面前罔顾公司利益，大量以往外部的“灰色利益”在公司内部流动，侵蚀公司的管理。我相信，没有一种模式是万能的，或许“大而全”控制得好也可以解决一些发展问题，但是如果上述弊端不能解决，它只能是一颗“绊脚石”。
